峨水工程项目部的一次会场争论
本帖最后由 石建华 于 2018-3-15 17:44 编辑峨水工程项目部的一次会场争论
在峨眉水泥厂项目部开展工作以后，我提出根据投标文件中的工程量清单对照施工图纸，核对工程量找出差距，确定经营部的今后工作重点方向。得到了经营部的谭周曲部长的支持。
我和老谭开始把所有的图纸进行核对，重新计算工程量。按照投标文件中确定的材料价格重新计算，编制施工图预算。从2001年10月到2002年4月底，经营部的谭周曲部长征求我的同意，把在一公司四处的谢丙江也调到我们经营部来，三个老预算人员忙了好几个月，总算是忙出一个头绪来。
原来投标太匆忙，图纸上的工程量与投标书的工程量有很大的缺口。
开始发现这个问题的时候，我们曾经多次给项目执行经理提出过，但是他总是不以为然，总觉得好像是我们故弄玄虚。到后来在项目部现场工程部和我们经营部都拿出经过计算的大量数据和标书的工程量，给他进行对比分析。最后促使他下决心组织项目部有关部门和总承包方和业主单位提出协商解决。
我们多次向总承包方单位和业主单位以及监理单位提出协商，在长达一年多的时间里，通过各方艰苦努力，通过设计修改，现场签证等多种方式，以确认标外工程量签定补充合同的方式。使该建设项目工程量的量差问题基本上得到解决。
2001年11月第一次向业主单位完成当月施工产值报表。项目执行经理为了单一地多找业主单位要工程款，就强迫以下命令的方式要我多报量。君命难违啊！实在没有办法。我也就按他们的要求把产值表报出去了。
到了2002年2月，刚过完春节。建设公司副经理挂帅担任项目经理的那个人带着总会计师及财务处的一帮人，一到项目部马上就开会。会上刚开始说了几句冠冕堂皇的表扬话语，马上就开始批评人了。
他们首先拿我们经营部开刀，大声喝问道：“你们经营部从开工到现在都干了些什么？”经营部的谭周曲部长看了看我，不敢直接回答，我赶紧小声地给他打气：“你怕个啥，反正是要挨骂。说假话要挨骂，说真话也要挨骂，那到还不如说真话。最起码说真话不用费脑筋去编，也不考虑为了迎合谁的需要，实话实说不是很简单吗？”
谭周曲部长硬着头皮跟我低声说了一句：“看来挨打板子是肯定的，也就顾不到那么多了。”
我当时又接应了他一句。“挨骂、挨打板子不是还有我在陪着你嘛。”
于是他点了点头，很坦然地站起来说：“我们名义上号称是经营部，实际上只有两个五十多岁老头子，还有一个刚从学校毕业的高中毕业生。这个学生是谁，领导都知道，我这里就免谈了。我们经营部根据投标文件中的工程量清单对照施工图纸，经过了初步核对，已经发现图纸上的工程量与投标书的工程量存在很大的缺口。”
话刚说到这儿，建设公司副经理挂帅担任项目经理的那个人脸上就挂不住了。他严厉地说：“谁要你们对照图纸复核清单的工作量的？你们的任务就是单一地执行合同和清单，照本宣科地报量就行了。”
我当时站起来针锋相对地说：“根据投标文件中的工程量清单对照施工图纸，核对工程量的建议是我提的。而且已经发现了大量的问题需要解决。在很多子项上，投标书清单的数量与现场实际完成量以及施工图纸的工程量相比较，都已经暴露出不少问题，实际工程量与投标工程量之间存在的问题已经严重影响到整个项目的成本。既然出现了问题，总得想一个妥善解决的办法。决不能只是简单地照本宣科地报量，不承认矛盾并不等于矛盾就不存在，回避矛盾也绝不是解决矛盾的好方法。是矛盾就必须要得到妥善地解决。退一万步讲，就算是从甲方那里实在拿不回来，最起码我们自己也应当知道要将来吃多大的亏，可以在事先采取措施严加控制以达到减少损失的效果。”
建设公司副经理挂帅担任项目经理的那个人更生气了。他恼怒地大声咆哮道：“你马上把资料翻出来，我要看看到底有什么问题。”
我马上回到办公室，老谭也跟着我回办公室，两个人从文件柜子里把已经装订好的计算底稿都端到会议室，满满当当地堆放在会议室的小长条桌子上。我还大声补充了一句话：“有问题就必须想办法克服，要面对现实解决实际问题，回避矛盾并不等于这矛盾不存在。”
那个人顺手拿起一本来，翻了翻我们的计算底稿，还想再说些什么，但我们只看见他的上下嘴唇不停地抽动着，结果什么也没有说出来。
我身后的付国伟从一开始就在小声地劝我不要再和那个人争论了。
但是那个人却在这时候突然对着付国伟发难。“你先别说人家老石的事了，你就说说你自己。从项目开工到现在，你都做了些什么，先把你的材料帐拿出来给我们看看。”
付国伟站起来，倒是真心想要回答他的话，但是他是一个小个子，从凳子上站起来的时候，那个人却总感觉到付国伟是从凳子上跳起来和他说话，他从内心里立刻感觉到，别人是对自己有着非常强烈的不满，所以当付国伟拿出材料帐给他看，他连翻都不愿意翻一下，就立刻对着付国伟大声地嚷道：“你什么都不要说了。我马上给你们材料处打电话，要你们处长马上来处理你的问题。”紧接着就是他马上拨打五冶材料处处长办公室的电话号码。
整个会场已经被那个人给搅成了一锅粥。
当天深夜，材料处的王处长赶到了峨眉工程项目部，这个王处长就是我在成钢项目部的同事王皖光。他敲开了我的宿舍门，坐在我的对面。向我详细地了解了下午开会的大致情况。然后就说。明白了。我去给那个副经理说几句软化。当他的面也骂一骂我们的科长两句，帮那个副经理出出气，好让他下个台阶，我正好要安排那个付国伟科长，回去休息两天 到了后来我才知道，这个项目的投标活动是他一手组织的。我们提出根据投标文件中的工程量清单对照施工图纸，核对工程量的工作的实施。无意中正好捅到了他所最担心的问题。他对这个问题肯定是很敏感的。怪不得那个人对我们的工作安排如此大动肝火。
不过他到底是当建设公司副经理的，散会以后，当他一旦冷静下来，很快就能从正面理解到我们之所以这样做的一片苦心。马上采取了积极的补救措施，组织项目部有关部门，积极与总承包方和业主单位进行了反复多次的协商，预定的总体目标在大体上基本得以实现。
实际工程量与投标工程量之间存在的绝大部分问题，已经通过标外工程签证以及签定补充合同的方式，促使投标工程量的大多数遗留问题得到了相应解决。
但是他们的工作方针和决策的基本策略以及管理方式上，总认为我不是他们一公司的人，不是他们的亲信，不可能和他们一条心，在具体工作中已经表现出严重地不信任。
我们已经看到清单遗漏和数据错误所带来的后遗症，这一点是项目经理最不愿意的。这也是他极其不情愿看到的。
因为清单工程量的问题，是他的心腹大患，在他提出来之前，我们已经看出来，并且采取了相应的动作。尽管事情办对了，他还是不愿意。他不希望看到他的属下，尤其是发现这些问题的人，又不是他的亲信，能在他发现问题之前先看到问题，并采取措施解决问题。这种人能力即使再强，他绝不可能把他留下来。
咋说呢：一公司里有的人告诉我，这个人用人的原则，有点像人家山东人说的俏皮话“武大郎开店，比我高的都不能要。”
在日常工作中经常出现这样的事，应该是由我们办的事情，偏偏就要交给他们的人去办，由于他们派出去的人又的确不懂专业，在外界与业主和监理、总承包方接洽业务的过程中，无论事情的对错与否，他们都不能做主。
为了不耽误事，他们派出的经办人，经常背着领导悄悄地到宿舍来找我，向我请教该如何办。经常弄得我很坐蜡，和他们说吧，我说的完全有可能与项目部领导说的不一致，经办人员肯定是左右为难，不跟他们说吧，事情肯定要办砸，吃亏的还是单位。将来经办人员的日子更不好办。长期以往这么如此地相处下去，大家的关系就只能保持在貌合神离。
2003年5月。当全国人民抗击非典的关键时刻，建设公司副经理挂帅担任项目经理的那个人，在这时候他倒是主动把我想起来了。指名点姓地要我和项目执行经理，由他带队到北京附近的唐山去洽商关于贵州水城水泥厂的施工任务。当时他之所以点名要我跟他去，也就是因为我熟悉电脑，又能使用定额软件。同时也熟悉水泥生产工艺的施工要求，只要基本原则确定以后，我就能很快出计算结果。在唐山的几天里，我们都住在宾馆里。由于这几天我们吃住都在一起，在聊天中少不了要说几句心里话。
那个人倒是跟我说了几句大实话：“说老实话，我是最不希望要老兵的。就是因为那些老兵什么都明白，什么也不怕，也不那么听话，在通常情况下我根本就虎不了那些老兵。在某些情况下还不得不起用那些老兵。所以，我就希望你们这些老兵，在公开的场所里，多少还是要给我留一点面子。我好歹也还算是建设公司的副经理，总得要有点儿尊严嘛。”
时间总算熬到了2003年7月底。现场所有工程已经完工，各个分项分夹断验收已经完成。所有资料移交完毕，现场工程所有人员正在有序地撤出施工现场，我就在这个时候，终于可以同面的离开这个施工项目部。大大方方地离开这里了。总算是班师回朝，可以回家了。
请看下一节《转入五冶六公司》 拜读，欣赏！遥握、问好祝福。
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